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西安鼎興自控工程有限公司推薦：互聯(lián)網(wǎng)需要“野戰(zhàn)軍”

從“正規(guī)軍”向“野戰(zhàn)軍”轉(zhuǎn)變，就是在遵守最高管理層大戰(zhàn)略方向的前提下，各業(yè)務(wù)線根據(jù)自身特性進(jìn)行獨立運作。

一家公司剛創(chuàng)立時，是不折不扣的“游擊隊”，團(tuán)隊小沒有包袱，執(zhí)行效率很高。等到公司成長到三四百人的規(guī)模時，就要從“游擊隊”進(jìn)入到“正規(guī)軍”階段。但是“正規(guī)軍”同樣會有管理瓶頸，人員規(guī)模很快就會達(dá)到一個新高度。而對互聯(lián)網(wǎng)公司而言，更突出的還有多業(yè)務(wù)線的問題，此時就需要進(jìn)入管理變革的下一個階段，從正規(guī)軍到野戰(zhàn)軍。

最近有人問過我一個問題：你一直說創(chuàng)業(yè)要專注，為什么 UC在瀏覽器之后又做了游戲，這不是自相矛盾嗎?

事實上，“專注”在企業(yè)戰(zhàn)略這個層面上也需要保持動態(tài)——必須從過去在“點”上的專注，過渡到“線”上的專注，未來甚至還要進(jìn)化到“面”上的專注。一家企業(yè)要前進(jìn)，業(yè)務(wù)線上的擴(kuò)張是不可避免的，專注絕不是體現(xiàn)在這里，而應(yīng)該是在各條獨立的業(yè)務(wù)線上做減法——只解決一個問題，因此專注和多業(yè)務(wù)并不矛盾。

公司到“正規(guī)軍”階段都已擁有了多條業(yè)務(wù)線，而每種業(yè)務(wù)又都有各自不同的特性和成長周期，如果還用一套管理和思維方式去運營，肯定不合適。

到這個階段，公司就應(yīng)該進(jìn)入新一輪的管理變革，從“正規(guī)軍”向“野戰(zhàn)軍”轉(zhuǎn)變。這一過程，核心的理念又分為“拆”和“組”兩個方面：第一，分拆業(yè)務(wù)線，每一條業(yè)務(wù)線都得有完整的團(tuán)隊和能力集合;第二，每條業(yè)務(wù)線組建各自的領(lǐng)導(dǎo)或總經(jīng)理團(tuán)隊，在遵守最高管理層大戰(zhàn)略方向的前提下，根據(jù)自身的特性獨立運作。

這一點類似于解放戰(zhàn)爭中的軍隊管理機(jī)制：中央軍委統(tǒng)一掌控大的戰(zhàn)略，調(diào)配資源，但在不同的戰(zhàn)區(qū)則會設(shè)立獨立的前沿指揮部，各自靈活制訂戰(zhàn)術(shù)。

映射到企業(yè)層面，前沿指揮部就是業(yè)務(wù)中心或子公司，中央軍委就是公司的最高管理層。中央軍委為了組織的自身壯大，會將戰(zhàn)略范圍不斷外擴(kuò)，但對各個戰(zhàn)區(qū)的軍隊來說，仍然需要專注，要守護(hù)好各自的戰(zhàn)略目標(biāo)。這才是“野戰(zhàn)軍”管理思維的精髓。

在這個節(jié)點上的管理，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該向其他領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，例如聯(lián)想。柳傳志當(dāng)年成立了聯(lián)想控股作為總指揮部，旗下拆出了聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、君聯(lián)資本、弘毅投資、融科智地等子公司獨立發(fā)展。

我認(rèn)為這是一種很合理的管理方式。2014年，UC團(tuán)隊規(guī)模已經(jīng)超過了 2000人，為了實現(xiàn)向野戰(zhàn)軍的轉(zhuǎn)型，我們也設(shè)立了瀏覽器、九游、PP助手等多個獨立的業(yè)務(wù)中心，希望經(jīng)過這一輪變革之后，這些業(yè)務(wù)都能擺脫束縛、加速前進(jìn)。

傳統(tǒng)行業(yè)更迷信大集團(tuán)作戰(zhàn)，所以到了正規(guī)軍階段后，很多公司選擇了多元化，走向了“集團(tuán)軍”模式。在我看來，“集團(tuán)軍”和“野戰(zhàn)軍”雖然形式上差不多，但重心完全不同，前者追求的是大體量的勢能，后者希望的是保留小團(tuán)隊的靈動，而瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，后者無疑才是更好的選擇。